“Chúng ta đang hội nhập sâu với thế giới thông qua một loạt hiệp định thương mại tự do, điều đó có nghĩa là chúng ta sẽ phải tạm biệt thời kỳ có thể “sử dụng chùa” tài sản trí tuệ của người khác”.

Đó là nhận định của ông Đỗ Hòa, chuyên gia tư vấn chiến lược về hệ thống quản lý doanh nghiệp – nhận định về viễn cảnh khi Việt Nam tham gia TPP. Ông Hòa cho biết thêm: “Ở châu Âu, người ta cho rằng ai kiểm soát được nhiều tài sản trí tuệ thì người đó làm chủ được tương lai. Trong khi đó, hiếm có doanh nghiệp Việt Nam nào đầu tư vào tài sản trí tuệ. Tôi nghĩ, nhận thức này rồi cũng sẽ phải thay đổi”.
Theo ông, nhận thức về tài sản trí tuệ ở các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay đã có sự cải thiện đáng kể so với giai đoạn trước hay chưa?
Tôi nghĩ thay đổi là có, nhưng chưa nhiều. Cách đây 4-5 năm, khi tôi phát biểu ở “Hội nghị Hàng Việt Nam chất lượng cao” thì hầu như không ai nghe. Đến nay, tôi đã thấy về mặt nhận thức, người ta nghe và chú ý hơn tới tài sản trí tuệ. Chúng ta đã khuấy lên được một chút về nghiên cứu phát triển hay innovation (đổi mới sáng tạo – PV).
Ông Đỗ Hòa – cựu Giám đốc chiến lược và marketing khu vực châu Á – Thái Bình Dương của Tập đoàn Shell. Ảnh: Thanh Thương
Tuy nhiên, người ta vẫn chưa chú ý đầu tư vào các quyền sở hữu trí tuệ như sáng chế. Sắp tới, dưới áp lực cạnh tranh, hội nhập, các doanh nghiệp buộc phải trả tiền khi dùng chất xám và tài sản trí tuệ của người khác. Đến lúc đó, doanh nghiệp sẽ phải đầu tư vào tài sản trí tuệ nhiều hơn. Các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay mới chủ yếu quan tâm tới thương hiệu và tiến hành đầu tư khá nhiều vào xây dựng thương hiệu. Nhưng tài sản vô hình của doanh nghiệp không chỉ có thương hiệu.
Vậy có tồn tại các công cụ để quản trị và phát triển thương hiệu hay tài sản vô hình của doanh nghiệp không, thưa ông?
Có chứ! Nước ngoài đã có rồi, nó gần như tương đối chuẩn hóa, tức là có các bộ công cụ quản trị cho những mô hình doanh nghiệp khác nhau. Ở Việt Nam, tôi chưa thấy doanh nghiệp nào đầu tư bài bản về quản trị thương hiệu. Đa số chỉ dừng ở nhận thức được và đi thuê làm nhận diện thương hiệu, rồi chạy các chương trình truyền thông. Còn tổ chức bộ máy, cơ chế giống như là những công cụ, tài liệu sử dụng trong nội bộ về mặt quản trị thương hiệu thì tôi nghĩ là rất hiếm.
Bởi vậy mới có chuyện những doanh nghiệp sở hữu thương hiệu tốt cả chục năm nhưng đùng một cái, chỉ vì một scandal mà giá trị thương hiệu suy giảm mạnh. Tân Hiệp Phát là một ví dụ điển hình. Tôi nghĩ, nếu họ có một bộ quản trị thương hiệu và công việc này được tổ chức, quản lý bài bản hơn thì họ đã không để xảy ra những chuyện như vừa rồi.
Nhiều ý kiến cho rằng, đầu tư cho tài sản vô hình tốn nhiều chi phí, doanh nghiệp không đủ tiền hay mỗi doanh nghiệp có những đặc thù riêng, không thể đem công cụ bên ngoài áp dụng vào. Ông bình luận thế nào về các ý kiến này?
Thứ nhất, không có tiền là câu giải thích rất phổ biến. Tuy nhiên, theo cách suy nghĩ, tiếp cận này thì ngay cả các công ty nước ngoài cũng có thể nói là không có tiền. Đúng là làm bài bản, triển khai tổng thể bộ công cụ ấy cùng một lúc sẽ mất rất nhiều triệu USD và hầu như không ai có thể làm được. Nhưng các doanh nghiệp nước ngoài đã làm được vì vấn đề này có trong nhận thức. Họ tích lũy, xây dựng một hệ thống quản trị thương hiệu trong hiều năm. Người ta làm dần dần mới có được như hôm nay chứ không ai có thể đùng một lúc triển khai là đạt được ngay.
Điều đó có nghĩa là các doanh nghiệp ở Việt Nam nếu tính toán thì họ có thể bắt đầu làm từ những thứ đơn giản, không tốn kém bao nhiêu. Tôi cho là nhận thức tốn kém bắt nguồn từ việc không hiểu vấn đề của các doanh nghiệp Việt Nam.
Vấn đề thứ hai, tôi cho là bất kỳ một công cụ, sáng chế khoa học nào khi triển khai vào một điều kiện cụ thể thì người ta luôn luôn phải có những sự điều chỉnh để phù hợp với yếu tố văn hóa, pháp lý ở nơi ấy.
Khi TPP có hiệu lực, cạnh tranh gay gắt hơn, các vi phạm quyền sở hữu trí tuệ sẽ bị xử lý nặng. Có ý kiến nhận định doanh nghiệp sẽ đổ vỡ hàng loạt, ông bình luận thế nào về cách nhìn này?
Tôi không hình dung ra một sự đổ vỡ nhanh của các doanh nghiệp, bởi chắc chắn Nhà nước sẽ không để xảy ra sự đổ vỡ nhanh chóng đó. Thế nhưng tôi cũng hình dung được sẽ có rất nhiều doanh nghiệp vốn lâu nay sử dụng tài sản trí tuệ của người khác mà không phải trả tiền thì đến lúc họ sẽ không sử dụng được nữa. Còn nếu doanh nghiệp chỉ đến khi muốn có tiến bộ khoa học, công nghệ trong phát triển kinh doanh họ mới đi đầu tư thì sẽ đẩy chi phí lên.
Lợi thế cạnh tranh do đó cũng không còn nhiều. Như vậy, rất nhiều doanh nghiệp sẽ phải ngừng hoạt động. Đổi mới sáng tạo được coi là yếu tố then chốt để phát triển tài sản trí tuệ, vậy ông đánh giá về năng lực đổi mới sáng tạo của các doanh nghiệp Việt Nam hiện ra sao?
Nhiều người nói về đổi mới sáng tạo. Nhưng nếu chỉ nói suông thì đổi mới sáng tạo không thể xảy ra. Để innovation phát triển thì nó phải có sự thay đổi về văn hóa – văn hóa dám chấp nhận, dám nghe những điều khác với những điều thông thường, dám chấp nhận những ý kiến khác từ cấp dưới. Đó còn là văn hóa dám chấp nhận thử những cái mới, chấp nhận có thể thất bại với một chi phí nào đó để bù lại, sẽ có những kết quả đột phá nếu thành công.
Tôi biết khẩu vị về chấp nhận rủi ro của nhiều lãnh đạo các công ty Việt Nam. Có người rất mạnh dạn chấp nhận rủi ro, trái lại có những người cực kỳ bảo thủ. Tuy nhiên, chấp nhận rủi ro mới chỉ là một điều kiện cho đổi mới sáng tạo xảy ra. Ngoài ra, còn phải có cơ chế thúc đẩy nữa. Trong khi đó, một số lãnh đạo khác thì có cơ chế thúc đẩy và khuyến khích đổi mới sáng tạo nhưng cảm nhận về rủi ro, về đổi mới lại chưa đủ.
Điều mà tôi cho là vô cùng quan trọng, đó là vai trò của Nhà nước làm sao tạo ra môi trường khuyến khích đổi mới sáng tạo. Để có được một sáng chế nào đó có giá trị đòi hỏi phải đầu tư nhiều tiền bạc và công sức vào kiến thức, nghiên cứu, thử nghiệm thực tế, làm đi làm lại nhiều lần. Nhưng nếu sáng chế đó đem ra ứng dụng và vừa đi đăng ký xong đã bị người khác copy ngay thì sẽ không có ai bỏ công sức đi làm đổi mới sáng tạo cả. Một môi trường tôn trọng và bảo vệ quyền sở hữu trí tuệ mới có thể khuyến khích doanh nghiệp đổi mới sáng tạo.

Ông Đỗ Hòa là một nhà quản trị giàu kinh nghiệm, từng trải qua nhiều vị trí lãnh đạo khác nhau từ quy mô tập đoàn đa quốc gia hàng đầu thế giới cho đến một công ty gia đình, hoạt động trong nhiều lĩnh vực. Ông là người Việt Nam đầu tiên và duy nhất đến nay đứng vào hàng ngũ chuyên gia có chuyên môn đặc biệt của Tập đoàn Shell (Shell’s EXPAT). Những vị trí quan trọng ông từng nắm giữ:

– 1994-1997: Tổng Giám đốc Công ty Sundance Hong Kong, phụ trách phân phối hàng tiêu dùng, nguyên phụ liệu, dịch vụ cho thị trường Việt Nam.

– 1997-1998: Tổng Giám đốc Công ty Okura Nhật Bản, kinh doanh xuất nhập khẩu tổng hợp.

– 1998-2007: Giám đốc Chiến lược và Marketing khu vực châu Á – Thái Bình Dương của Tập đoàn Shell, phụ trách thị trường gồm 10 nước ASEAN cùng Australia và New Zealand.

– 2007-2008: Tổng Giám đốc Công ty càphê Trung Nguyên, sản xuất và marketing sản phẩm càphê.

– 2008-2009: Tổng Giám đốc Công ty Kềm Nghĩa, sản xuất và marketing sản phẩm, dụng cụ chăm sóc sắc đẹp.

– Năm 2012: Thành viên Hội đồng cố vấn cho Tạp chí Harvard Business Review, Mỹ.

– Hiện là Giám đốc Công ty tư vấn Tinh hoa Quản trị.

Theo: Đỗ Trọng (Báo Khoa học và Phát triển, 09/02/2017)
Lượt xem: 1.439

Chia sẻ